彭嘉

一家 42 人的公司里，如果一件事一年只发生两三次，谁记得上两三个月前是怎么做的？记得住的人就是流程本身，人走了再说。
第二条，是决策成本高。 外企一个决定要跨三个国家，一份提案写五页是为了让没参与的人事后能看懂。42 人的公司，一个决定最大的成本是老板的时间。为省时间而写的提案，往往比决策本身更费时间。
第三条，也是最关键的一条：外企里没有人可以随时问。 隔壁工位的老王可能比你更懂，但老王下周就调岗了。所以一切都要落到纸面，因为纸面不会走。
小公司恰恰相反：老王一直在，昨天中午他还顺手帮前台装了电脑。所以你写一份三页的提案，老板看完只需要打一行字说"就这么办"，剩下的他口头补给你——这部分口头补充才是真正在跑的东西。
所以我现在进一家小公司做流程，只问三个问题：
① 这件事现在靠什么在运转？——回答必须是"某个人"。如果回答是"制度"，那多半是我上次来过。
② 这件事一年发生几次？——低于二十次的事，不要做流程，写成一张卡片贴在墙上就够了。 一年发生五十次以上，才值得占一个系统里的位置。
③ 如果这个人明天离职，这件事会停吗？——如果会停，那不是流程的问题，是知识全在一个人身上的问题，这时候做流程才有意义。
第三条我曾经判断错过。
前年有家做设备的公司，销售跟单的流程我判断是"一年也就四十多次，不值得做"，建议维持现状。我错了——他们那个岗位两年换了三个人，每次交接要两周。次数不多，但每次断裂的成本很高。
所以第三条的权重，实际上高于前两条。次数解决"要不要建"，离职风险解决"急不急"。
我讲一件可能不太好听的事：我在那家 42 人公司待了两个月，最后真正被保留下来、并且跑了三年的东西，是一张 A4 纸——上面写了七个岗位各自的"出事时第一个该找谁"。没有编号，没有版本，没有变更记录。
那家公司老板后来跟我说，这个东西比任何系统都好用，因为它贴在工位上，看一眼就知道该干什么。
流程的价值不在于控制，在于降低一个人的记忆负担。 如果一份流程需要人先学会看文档才能用，它已经失败了。
所以我现在宁可做一些看上去很土的东西：一张纸、一个共享文件夹、一句写在白板上的话。丑一点没关系，能不能被用起来才要紧。