彭嘉

那天我跟着一个做了七年跟单的专员，看了 60 封邮件、4 个电话、1 次被打断的午餐。
看完我心里已经有数了，但我不说。
拿数据我只拿三样：过去 18 个月的人员进出、三个核心岗位的决策链条、以及一个数字——这个组织里，一件事情从提出到落地，平均要经过几个人。 这个数字是组织健康度最诚实的体温。
画组织图的时候，我不画汇报线，我画信息流：谁把什么信息告诉谁，一天几次，谁被排除在外。
这两张图叠在一起看，问题的形状就出来了。
第二天，我做访谈。一次一个，十五到二十分钟，不许旁听。
访谈我只问三个问题，全是过去时：
① 上一次你做错的事是什么？
② 你的直属上级，他上次因为你的工作被上面说了什么？
③ 这个组织里，有什么事大家都知道，但从来没人说？
第三个问题是核心。它在高管访谈里几乎问不出真东西，在一线员工的访谈里，往往十秒内就出答案。
我印象最深的一次，是一个入职一年半的专员。他说，有件事大家都知道：我们的报价单每年都在调，但从来不说原因。所以客户签的时候永远会砍一刀，大家觉得是我们能力不够。
这个问题在任何会议室里都不会被提出来，因为它不在任何人的责任范围里，它在两个部门之间的缝隙里。而组织的病，大多是长在缝隙里的。
访谈完当天晚上，我会把所有访谈记录里的原话抄在一张纸上，不做归类，不做修饰。归类是分析者的权力，会提前告诉阅读的人怎么想。
第三天上午，我只讲事实，不讲建议。
我把事实写成不超过 20 条，每条不超过两行。然后把两页纸发下去，请他们传阅，一个字都不要改。
反馈有三种：完全同意、认为不准确、认为不完整。我只处理后两种。
为什么要这么干？因为我一旦在第三天开始讲"我建议你们……"，前两天的所有工作就会失效。从那一刻开始，大家听的就不是事实，是我的立场。
三天结束，我通常不给结论。结论是他们自己在那两页纸上画出来的。
我讲一件自己的糗事。
三年前有一次诊断，做完反馈阶段，那位副总当场说了一句："彭老师，我们的问题你根本看不到，我们最大的问题是 XX。"
他说的是他们刚丢了一个大客户。
我当时几乎要改口。但我后来坚持只回了一句：这个问题可以另开一次，两天，专门看这个案子。今天这三天我们看的是系统。