彭嘉

第二天他还是没来。第三天提了辞职。
这件事我处理得非常糟糕。 他问的是一个很具体的事——能不能不在会上说。我答应了，但我没有做任何改变。接下来那周我又犯了两次同样的错，他大概也知道我不会改。
我后来才明白：当众批评这个动作的伤害是不可逆的，因为它的成本全部由对方承担，收益归我。 我获得了"这个标准必须被看到"的收益，他丢的是面子和继续待下去的尊严。
后来我在笔记本上写了一句话：任何你在有别人在场的时候对别人做的事，先假设他明天会离职。
第二类是我给错了位置。有个能力很强的下属，我把他放在一个需要跟人打交道的岗位上。他前三个月很痛苦，跟我说：老师，我写东西很快，但这活儿一半时间在跟人解释为什么不这么做。
我明知道不该这么放，还是放了，因为我想给他一个"硬"的头衔。
他离职时跟我说：我不是不能干，是我不该在这儿干。这两个我都认，但只有第二个是我造成的。
第三个是我能力不够的。
那位是团队里最年轻的，我让他负责一个他完全不懂的模块，只因为要给他机会。他第一个月几乎每天加班到十点，第三个月提离职。他说：老师，我给这个模块找了个外部顾问，人家答得比你好，我没必要耗在这儿。
这句话对我打击很大。因为我确实没听懂他那个模块。
我以为给他机会是培养，实际上我不知道他有没有能力承接。 这两件事是相反的，而新手带队的通病就是把它当成同一件事。
四个人走完，第二年我做了三件事。
第一，我不再当众批评。要批评，单独说，一对一。
第二，一个人身上出现"痛苦但不出错"的信号，我立刻调岗，不等他开口。人会为一个能看清局面的领导扛很久，但不会为一个看不见自己处境的领导扛很久。
第三，我开始做一张表，记每个人"最近一次怀疑自己"的时间。这张表我坚持记了六年，后来发现它比任何绩效表都有用。
我也要说一句不好听的：这四条是我用四次离职换来的，而且我不敢保证现在就不会犯。带团队这件事，你不是在学会一件事，你是在反复交学费，只是希望学费别重复交。
我今年四十出头。回头看那四个人，我一个都还记得他们的名字。
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