彭嘉 创业培训师

产品架构课的第一讲：先讲失败的项目

产品架构课的第一讲，我从来不讲架构。
这门课的第一堂课我改过很多版。最早那版从"什么是产品架构"开始，一上来学员的耳朵就关上了——他们不是不懂，是不想听名词。
后来我把这一堂课改成只讲两个东西：两个我亲手做砸的项目。
第一个，2016 年，某工业软件公司。方案做了七个月，交付两个月，上线后客户续费率不到三成。
问题出在我的方法上：我把整条业务线按"功能"分了层，画出来非常干净。复盘时我才发现，客户买的从来不是软件模块，是那一条产线的调度能力。我把一件"买整件事"的东西，切成了卖零件。
第二个项目更小，是我自己的。2021 年我们做了一款给中小企业用的客户管理工具，上线三个月，功能清单有 87 项，我引以为豪。而我自己一个月只打开过两次。
这两个案例讲出来，教室里的气氛会有一个明显变化：有人开始低头翻笔记本。因为他们都听出来了——这两个都是"看起来很专业"的错。
所以第一讲我只讲这两个。讲不完也正常，第一讲讲不完是好事。
讲完我让他们做一件事：写下你现在手上那个产品"能说清的三件事"和"说不清的三件事"，三分钟，不许超时。
写"说不清"那三行的人，通常会在同一行停很久。停下来的地方，就是这门课真正的起点。
我要坦白一件事。
第一次讲失败项目，我讲了大约四十分钟就开始打圆场——"当然那时候条件不成熟""那个项目本身有客观限制"。我怕学员觉得这个讲师不专业。
后来我才想明白，讲师一旦开始圆场，后面所有关于"承认错误"的内容都失效了。学员会形成一个新的判断标准：这个老师嘴上认错，心里是认为自己对的。
所以现在我给自己一条规矩：讲到自己的失败项目，不铺垫、不解释动机、不在结尾安慰学员。
只讲三件事：发生了什么，做错了什么，代价是什么。
两年前那堂课我讲到第二个项目的时候，下面有个人举手说："老师，你怎么什么都能说。"我回答他："因为我做砸的比你多。"
那天没有掌声。但我下课时数了一下，那天有六个人留下来问问题，是那一期最多的。
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学员结课后没行动，问题出在哪

"彭老师，那个跟踪表我做了，但下面的人根本不填。"
这是八年前一个学员跟我说的一句话。前半句是好消息，后半句是全部问题所在。
我后来发现这类情况长得都差不多：课程结束第三天热度最高，一周内会上一次，然后就没有然后了。
中间卡住的不是意识，是三件很具体的事。
第一件，他拿到的清单写着"接下来三个月推进跨部门协作"。这句话没法执行。执行的前提是先有人被明确指出来负责，而这件事在课上从没发生过。清单里如果没有人名和日期，它就只是一段正确的废话。
第二件，他自己也不知道"做完一次"是什么样。他需要拿一份做完的样子给下面的人看，哪怕只是一张写了两行字的表。
第三件，没人是他能问的人。学完他要面对老板，老板一定会问"你打算怎么做"，他答不上来，等于没学。
我承认，前两件是我的责任。我在设计交付物的时候，从来没有为"他回到办公室的第一天"单独想过。
所以现在我加了一个动作：结课前最后十分钟，让每个人写下明天早上上班要做的第一件事。不超过三行，必须有时间、地点、对象。
写不出来的人不少。写不出来不是他不行，是这三行里有一样东西我们还没教会他。
那个学员后来又来上过我的课。他开场说了一句我记到现在的话："彭老师，这次我先想清楚明天做什么，再来听。"
我说，这才是对的顺序。
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我教企业做 AI，第一步不是选工具

很多人以为我教企业做 AI，第一步是选工具。不是。
第一步是找出一件"每周重复三次以上"的事，并且这件事必须小到当天就能做完。
前年在一家做工程设备的工厂，我花了整整两天什么都没干——不发工具清单，不做演示，只跟着他们的六个人，看他们上班。
第二天上午我记下了一条：某个工程师每天早上的第一件事，是打开三个表格，找昨天三台设备的异常记录，然后手抄进一个台账，抄完发给车间主任。整个动作大概二十分钟，一个月大约 200 次。
后来我们只把"手抄"这一步做了自动化。
老板后来问，为什么不把整个台账系统都换掉。我跟他说：那个台账里有八年积累的历史，机器读不懂。你换个系统，前面七年的东西全断在这儿，他下面的人明天就不用了。
所以企业上 AI，我一般只问三个问题：
第一，这件事现在是谁在做，做一次多久，一个月做多少次？
第二，做完的结果给谁看，谁会检查？
第三，如果做错了，是谁负责？
第三个问题最容易被跳过，却是决定它能不能活下来的那个。做错了没人负责的事，自动化之后错得更快。
这件事上我走过弯路。
前年我帮一家企业做了一套 AI 使用规范，写得很漂亮，四十几页，实施了两个月，最后没人用。我复盘的时候发现原因很蠢——我把规范发给了全员，但真正每天干活的是那六个人，我没见过他们。
这件事我承认是我的错。写给"企业"的规范，从来都不会被执行。
现在我的做法反过来了：只给干活的人做工具；做完了有人愿意教你下一步，再谈规范。
还有一个前提条件我很少跟人说：这件事必须有一个明确的负责人，是个人，不是部门。 一旦挂到部门名下，就没有人为"错"负责，第三题的答案就永远是空的。
我还想说一个更实际的判断：先做那个"错了也没人追"的事。
很多企业的第一件事都挑了最核心、最难、最容易得罪人的那个。这在立项报告上很漂亮，在落地时很惨——因为核心环节一上来就卡，整件事就停在那里，连一次"跑通了"的体验都没有产生。
我通常建议反过来：先挑一件做错了后果很轻、但每天都在发生的事。跑通一次，团队会得到一个东西——它是真的能用的。这个信心比任何培训都贵。
有一年我在一家公司推动这件事，挑的是"每天早上把设备异常单抄进台账"，二十分钟的动作。三个月之后，他们自己把销售报价的对账也拿去做了一部分。没有人下过这个指令。
这件事我不敢保证每次都成立。但我敢说一句：让一个组织相信 AI 有用，靠的不是第一个项目做得多重要，是第一个项目有没有真的做完。
至于企业内部那些重复的登记和归集动作，我们自己是放在鸿书这类数字名片式的工具上试的，跑通了才敢往外说。顺序反过来，就省很多钱。
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高客单价的课，最难的不是讲，是敢定这个价

一门课定三万八，你敢不敢当场签字？
我做了二十年培训，前十年不敢。不是讲不下来，是价格说不出口。
一个电话打过去，对方问"多少钱"，我报完数字，剩下那几秒钟是整通电话最难熬的几秒钟。对面沉默，我就开始怀疑自己是不是报高了。
后来我才想明白——那几秒钟里我并不是在等他回答，我是在等他替我解围。
这些年我过了四道关。
第一道：敢不敢说数字的时候不解释。
解释就是心虚的信号。客户问"为什么是这个价"，可以答；但你主动降价、主动补一句"当然也可以分两次"，那就是自己把价拆开了。
第二道：能不能把价值换算成一个可核对的东西。
"提升管理能力"没法比价，"两周内让三个下属的行为清单落地"就能被讨论。价值不是形容词，是可核对的交付物。 形容词只能靠感觉议价，交付物能靠事实议价。
第三道：敢不敢收一个"分成"或者"对赌"的部分。
最早我不敢，觉得这是把自己往险处推。后来发现反了：给对方一个"结果不好可退"的选项，成交率会上去。你敢承担的那部分，恰好是对方最想要买的东西。
第四道，也是我最不擅长的一道：敢不敢把名字挂在自己身上。
刚开始那几年，我一门课里挂三个专家的名字，谁都能讲，讲完就走。后来我只用自己，报价高了将近一倍，学员反而更信任——因为他们知道自己买的是一个具体的人。
但我也要说反面：我给一门纯理论课定过一次很高的价，交付完退了一部分钱。
价格上去了，手上没有能立刻兑现的东西，那就是耍狠。 这句话是我交过学费之后才写进自己的清单的。
所以现在我给自己加了一条：价格上去了，交付物必须同步加厚。 加不上去，就先不要涨。
涨价的顺序应该是：先把交付物做厚，厚到你觉得贵了，然后再报那个数。反过来做，短期能签单，长期会被自己的课追上来。
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外企那套流程，为什么在小公司会死

我在外企待过六年，回来给一家 42 人的公司做流程改造，第一版我照搬了三样东西：书面提案、跨部门会签、周报制度。
两个月后我主动全砍了，只留下周报里的一条：下周要做什么。
砍的原因不是"小公司不需要流程"，是我终于搞明白：流程是为权责不清设计的补丁，不是效率工具。
外企那套东西长出来，有它特定的生长条件。
第一条，是人已经换了好几拨。 我在外企见过一份 2011 年写的作业指导书，签发人早就不在了，文件还在用。它服务的对象不是人，是"防止每个人重新想一遍"。一家 42 人的公司里，如果一件事一年只发生两三次，谁记得上两三个月前是怎么做的？记得住的人就是流程本身，人走了再说。
第二条，是决策成本高。 外企一个决定要跨三个国家，一份提案写五页是为了让没参与的人事后能看懂。42 人的公司，一个决定最大的成本是老板的时间。为省时间而写的提案，往往比决策本身更费时间。
第三条，也是最关键的一条：外企里没有人可以随时问。 隔壁工位的老王可能比你更懂，但老王下周就调岗了。所以一切都要落到纸面，因为纸面不会走。
小公司恰恰相反：老王一直在，昨天中午他还顺手帮前台装了电脑。所以你写一份三页的提案，老板看完只需要打一行字说"就这么办"，剩下的他口头补给你——这部分口头补充才是真正在跑的东西。
所以我现在进一家小公司做流程，只问三个问题：
① 这件事现在靠什么在运转？——回答必须是"某个人"。如果回答是"制度"，那多半是我上次来过。
② 这件事一年发生几次？——低于二十次的事，不要做流程，写成一张卡片贴在墙上就够了。 一年发生五十次以上，才值得占一个系统里的位置。
③ 如果这个人明天离职，这件事会停吗？——如果会停，那不是流程的问题，是知识全在一个人身上的问题，这时候做流程才有意义。
第三条我曾经判断错过。
前年有家做设备的公司，销售跟单的流程我判断是"一年也就四十多次，不值得做"，建议维持现状。我错了——他们那个岗位两年换了三个人，每次交接要两周。次数不多，但每次断裂的成本很高。
所以第三条的权重，实际上高于前两条。次数解决"要不要建"，离职风险解决"急不急"。
我讲一件可能不太好听的事：我在那家 42 人公司待了两个月，最后真正被保留下来、并且跑了三年的东西，是一张 A4 纸——上面写了七个岗位各自的"出事时第一个该找谁"。没有编号，没有版本，没有变更记录。
那家公司老板后来跟我说，这个东西比任何系统都好用，因为它贴在工位上，看一眼就知道该干什么。
流程的价值不在于控制，在于降低一个人的记忆负担。 如果一份流程需要人先学会看文档才能用，它已经失败了。
所以我现在宁可做一些看上去很土的东西：一张纸、一个共享文件夹、一句写在白板上的话。丑一点没关系，能不能被用起来才要紧。

课件年年改，方法论三年一换

我电脑里现在有 46 个课件文件夹，按年份排。翻到最早的 2011 年那一个，打开看三秒，我自己都不认识了。
同一门课、同一个主题，前后两版的差距大到像两个人讲的。
但我得跟你讲一个不太好听的实话：我每年都在改课件，真正的方法论，我大概三年才换一次。
这两件事经常被混在一起，然后我们得出一个错误结论：改课件就等于进步。
我用一个简单的方式区分：改的是例子、顺序、措辞，这些每年都能动；换的是判断标准——比如"这个动作值不值得做""该看哪个指标"，这些动一次，底下所有案例都得重写。
举一个具体的。
十年前我给新任经理的课里，判断一个人有没有带团队潜质，看三个信号：会不会主动开小会、能不能拒绝上级、敢不敢说不。
十四年我再讲这个课，这三个信号我换掉了两个，只剩下"敢不敢说不"我至今没换。
为什么这个能留这么久？因为它跟权力有关，跟技巧无关。一个人手里有权力的时候说不，和没有权力的时候不说是两回事，这个观察在任何公司、任何时候都成立。
那换掉的两个为什么换？
因为工具变了。十年前一个经理想知道销售今天跑了多少客户，翻的是台账。现在他翻的是看板，而且他知道得比销售还多。环境一变，"信息差"这一层就薄了，他判断人的依据必然要往别处挪。
所以我给自己的规矩是：每三年做一次减法，不是加法。
我把过去三年的案例重读一遍，逐条问：这一条现在还成立吗？留下的进主干，讲不了的直接删。删掉的部分我不存进"以后也许能用"的文件夹，因为那个文件夹就是垃圾场。
删的过程比改难受。有个案例我跟一个学员聊了三个小时，讲完他自己都说这个确实有用。我说没用，这就是我为什么不想再讲它。
有用，和成立，是两件事。
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我把一门课，砍掉了一半内容

去年秋天，我做了一件当时挺冒险的事：把一门讲了七年的课，从 96 页砍到 44 页。
砍掉的 52 页里，有我最喜欢的三个案例。它们讲现场效果极好，每次都能引出一轮讨论，还有两页我自己很满意的数据拆解，逻辑干净。
我砍掉它们，是因为一次回访让我难堪。
那门课我教了七年，一直被学员夸"干货"。去年三月跟一批老学员做回访，有位在同行业做了十几年的负责人跟我说：彭老师，你这套东西，我在车上听录音听三遍，比听课记得牢。但我做了七年，我一次都没在车上放过你的课。
我问他为什么。
他说，我太知道了。
这句话我听了好几天。一个人称赞一门课七年，但七年里没有在任何一个碎片时间里主动打开过——这不是他不想学，是他没有办法把学到的东西接回自己的工作里。 一门课如果只能在教室里发生作用，它的作用就只能停留在教室里。
于是我决定砍。
我砍的标准只有一条：这件事，能不能在没有我的场合完成。
按这条标准，52 页里大约 30 页直接出局——那些需要我在场才能推进的案例讨论，那些只有听我讲才成立的判断。
留下来的 44 页里，我做了一件以前不做的事：每一节开头加一句"这一节你如果只有十分钟，就只带走这一句"。
加这句话的代价是我必须对每一节做取舍。原来一节讲三件事，现在只讲一件。取舍比增补难得多——加内容谁都会，砍内容等于承认你之前讲的那些不是最重要的。
砍的过程不是爽的，是难受的。
有两天我改到一半想退回去，因为老学员群里有人发了很长的一条反馈，说第三章那个案例是他听课三年来印象最深的。写得很真诚，看得出他确实被打动了。
我在群里回了一句"我知道"。然后继续砍。
这里我要说一句实话：那三天里我心里是有点赌气的。 我甚至想过，砍完之后把"原版 96 页"作为老学员权益保留，只发给续费的人。冷静下来我自己否决了——如果老内容对新学员没有用，它对新学员就是负担。
砍完之后又出了一件事，是我完全没预料到的。
十一月，有一位以前从来不发言的学员，课后私下问我：彭老师，这次课你删了很多东西，是不是你自己也知道哪些内容以前不该讲？
我说，是。
他笑了一下说，那我就放心了。我以为你就是什么都想讲全。
这句话让我难受了好几天。在他看来，"什么都想讲全"是我作为一个讲师的默认形象。 我七年没改，是因为删内容对我来说是纯损失。
现在我的算法是这样：一门课真正需要反复打磨的不是内容，是它离学员的真实工作有多近。案例里的公司他们认不认识，动作他们今天能不能做，做完有没有人看得到。
我的门槛很清楚：离学员的真实工作太远的内容，一律砍。
这门课改完之后，我拿给一个完全没上过原版的人看。看完她说了一句"少了点东西"。我心里咯噔一下，问哪里少了。她说，少了那三个长案例，语气还挺客气，明显是怕伤我。
这就是我不敢说"我改进成功了"的原因。

"顽石"这个名字，我用了十五年

为什么叫"顽石"？这个问题被问过上百次，我答过上百遍，每次答得都不一样。
这本身就说明我没答好。
2005 年我换网名。原来那个名字太俗。那时候我在一家外企的培训部，桌上放着一块从绍兴带回来的石头，老板说是太湖石，孔很多，压不住纸。
我盯着那块石头看了两分钟。
"宁可顽石点头，不做鹅卵石圆滑"——这句话是那天在楼下抽烟的时候自己冒出来的。当时我三十出头，刚从一场失败的内部竞聘里出来。
第二天我用它做了网名，用了十五年。
这个名字给我带来过一些东西，也带来过不少麻烦。
麻烦在于，有人一听"顽石"，会觉得我在摆姿态。
一个女学员课后问我："彭老师，你是不是觉得讲真话这件事，比较 cool？"
那天我没答上来。
老实说，"顽石"这两个字，有一半是我在给自己壮胆。
学生时代我在班里是成绩中游，第一次举手回答问题，声音小到前排的同学回头看我。我很清楚，一个人如果不确定自己站得住，就容易把自己说得圆一点。
三十岁以后我给自己换了个说法：宁可看起来固执一点，也不要看起来无害。
这不算什么值得炫耀的觉悟。石头不会犯错，也不会进步，它只是不变。
这句话我抄在笔记本的第一页，抄了很多年。
前年有人问我，id 有没有改过。
有。改成了"顽石不点头"。
为什么？因为那一年我发现我开始点头了——有些项目我明知道不对同意了，有些话我明知道不该说咽下去了。项目最后黄了，复盘的时候所有人都在等我开口，我发现我自己也在等。
一个人一旦开始习惯性点头，石头也就变成鹅卵石了。
我不是说坚持一定对。这些年我改过的、认错的、退掉的钱，比坚持下来的多得多。我只是希望那个当时站在楼下抽烟的人，在二十年之后，还能认得出自己。
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商业模式的三个问题，我问了自己二十年

我做生意、讲课、做产品，二十年来基本只问三个问题。这三个问题问完，一半的方案我会自己否掉。
第一个问题：你现在收钱，靠的是哪一件事？
这个问题听起来像废话，但它能把八成的热闹话问干净。
我带过一个做企业培训的朋友，聊天时他把业务说了五分钟：新客转化、老客复购、渠道合作、内容品牌、认证体系。我听完问："那你现在收钱，靠的是哪一件事？"
他停了大概十秒钟，说，靠老客复购。
那另外四件事呢？他笑了一下，说，那四件都是为这一件服务的。
很多公司的问题不是业务太多，是没有一件业务能被说出来是主业。 主业不清的时候，你算不清人力往哪投，算不出客户为什么买，也说不清一家公司出问题时该砍哪块。
第二个问题：如果这件事明天没有了，你还有什么？
我年轻时的答案总是"我很努力、我很专业、我人脉不错"。这三个答案都不是资产，是状态。状态会变。今天状态好的人，三个月后可能就不在了；今天没状态的人，换个环境就起来了。
现在我要求答案是一个别人能接手的动作。比如"我们有一套客户分级标准，跟谁都能讲""我们的报价单别人也能报"。如果一个业务离了创始人就停，那它不是商业模式，它是一份工作。
第三个问题最难：你这三年，有没有一件事是因为你不敢做才没做的？
这个问题我一般不在线上问，只在面对面的课上问，因为它的答案通常不好听。
我自己这三年的答案是：明知道那条线不该碰，还是碰了。
我要坦白讲，这三个问题我最擅长的不是问别人，是拿来问自己。而问自己有个坏处——你对自己的业务太熟，熟到你会替它找理由。
前几年我做过一个判断，现在看是错的。我把一个项目的市场空间估算得太乐观，因为我是拿着自己对这个行业的喜欢在估算。我喜欢这件事，我就默认别人也愿意为它付钱。
那次的代价是半年时间和一个核心伙伴。那半年我最难受的不是亏钱，是我知道原因在哪，但当时不敢承认。
后来我加了一个自检：每次我为一个数字辩护超过两句话，就把那句话写下来，标上日期，一个月后再看。 一半的辩护撑不过一个月。
这三个问题我不建议天天问。天天问会怀疑一切，也会让你对任何决定都失去果断。它们更像刹车，平时不用，用的时候不能没有。
我更想说的是第三个问题背后的那件事：大部分商业上的自欺，本质上是时间问题。 我们不太愿意承认"不敢"这两个字，因为承认了就要面对后果——要放弃、要说不行、要跟人交代。
但生意里最贵的从来不是走错方向，是在一个明知不对的方向上，再多走三年。
我今年四十出头。这三个问题我还会问二十年。只是现在我先问自己，再问别人。
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我讲了二十年课，最怕听到的一句话

教室最后一排的灯从来不关。我站在讲台上收东西的时候，最怕听见后面有人开始收拾东西的声音。
二十年，我最怕听到的一句话是："彭老师，你这个讲得太干了，能不能讲得有意思一点？"
第一次听到是九年前，一个一百二十人的大教室。那位是 HR 总监，课间走过来，很客气地说，希望下次能把案例讲得再有故事感一些。
我回了一句很蠢的话："故事感不影响执行。"
她笑了笑走了。我后来一个人站在空教室里想了很久——她说得对，但我不愿意改。
因为我知道她真正想要的不是故事。她想要的是"听起来舒服"。而"舒服"和"能用"，在教室里经常是反着的。
后来我慢慢分出了两种提问的人。
第一种问的是"这个我们公司能不能用"。
第二种问的是"这个讲得有没有意思"。
第二种人不是坏人，他多半是个不错的管理者，习惯先把气氛搞热。但这个问题会让我不自觉地去调整语气、加快节奏、多加两个轻松案例。讲到第四十分钟，我已经不知道自己本来要讲什么了。
所以我现在只做一个动作：开讲前先问一句"今天散会以后，最想解决的一件事是什么"，把答案写在白板的一角，讲完擦掉。
这句话我问了二十年。前五年没人当真，现在十次里有七次能答出一件具体的事。
我也得讲一件让自己不光彩的。
去年冬天那场，我讲到一半，发现白板上写的内容跟投影对不上，两页顺序反了。我停了大概四秒，直接说："这两页反了，我们从后往前讲。"台下笑了，我接着讲完了。
那节课的问卷分数很高。但我知道高分不代表我讲对了，只代表他们给我面子。
问卷分数这件事，我后来基本不信了。
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"听完热血，三天以后就忘了"

每期课后我都会做一次回访，只问三个问题：这周做了什么？做的时候卡在哪？下周还打算做吗？
回访里最常出现的一句话是："彭老师，那天您讲的时候特别热血。"
这句话我听了十几年，起初我很高兴。
后来我发现，它几乎是一个问题没被回答的信号。
我试着换过问法。不问"感受"，只问事实："你这周动了哪一件事？动了几次？"
有一次我回访了 26 个人，三个问题问下来，只有 9 个人答得出具体动作。剩下的人里有 14 个用了"热血""受冲击""想好好干"这类词。
我把这个结果拿给班主任看，班主任说：这说明课程效果好，情绪被调动起来了。
我没有反驳他，但我在笔记本上写了一行：情绪被调动，和行为被改变，中间隔着 26 个人里 17 个人的三天。
这句话的意思是：如果我讲完之后的热血，不能承受三天日常工作的摩擦，那它就不是动力，是噪声。
噪声比没有更麻烦。因为学员会带着一种"我已经被改变了"的错觉回到岗位上，三天以后发现没变，他不会觉得课没用，他会觉得是自己不行。
我见过最糟的一次是这样：
一位学员课后第二天就在群里发了一段很长的话，说自己听完之后要彻底改掉旧的工作方式。群里一片鼓掌。
第九天我再问，他说，改了两天。
不是他不认真。他的原话是："彭老师，我一改，下面的人就说我折腾。我改了两天，收到两次这样的反馈，我就不改了。"
这句话让我想了很久。他缺的不是决心，是那个"改了两天就被人说折腾"的缓冲。
所以我现在做一件很小的事：每期课结束前，我留出十五分钟，专门讲"你回去以后最可能放弃的那一刻"。
我会列出三个最常见的放弃时刻：第一次尝试被人当成外行、第一次提出的建议被否掉、第一次连续两周看不到效果。然后让每个人提前想好，那一刻他会说什么。
有个学员的做法很朴素，但有效。他给自己写了一句：先做小到没人反对的事。比如不改流程，只把每周的会议纪要发出去，不发就没人管。
先做一件没人会反对的事，让它活下来，再做难的那一件。 这句话现在是我结课时的一个固定动作。
再讲一个我自己的问题。
我有几年时间特别在意"课堂气氛好不好"。我发现自己在备课时，会琢磨哪个案例能引笑、哪个转折能煽情。这实际上是在优化一种假象：我把课堂的气氛，当成了课程的疗效。
我很坦白地讲，那些课我现在自己回听都觉得空。那种课我讲得比谁都投入，效果是台下热十分钟。
所以我现在备课只问自己一个问题：如果台下的人事后一个字都不说，我自己还愿意讲这段吗？
大部分时候的答案是愿意。少数时候的答案是不愿意，那几段我就删了。
热血这件事，我不再避着了。该热血的地方热血，但不拿热血当交付。
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我怎么做一次企业组织诊断

组织诊断这件事，做得好是给老板一面镜子，做得不好是给组织找替罪羊。
我做一次诊断通常三天，收费不高，结论只写两页纸。奇怪的是，大部分企业做完之后，第一反应不是"改"，而是"我们早就知道"。
"我们早就知道"这四个字，是组织诊断最危险的信号。 它意味着所有人早就知道问题在哪，只是没人被允许说出来。
所以我的诊断有一条硬规定：诊断过程中不提出解决方案，只确认事实。
听起来像钻牛角尖，但这是我二十年里唯一没改过的一条。
第一天，我只做三件事：看现场、拿数据、画组织图。
看现场不是参观，是蹲点。我通常选一个非管理层的人，跟着他干半天活。那天我跟着一个做了七年跟单的专员，看了 60 封邮件、4 个电话、1 次被打断的午餐。
看完我心里已经有数了，但我不说。
拿数据我只拿三样：过去 18 个月的人员进出、三个核心岗位的决策链条、以及一个数字——这个组织里，一件事情从提出到落地，平均要经过几个人。 这个数字是组织健康度最诚实的体温。
画组织图的时候，我不画汇报线，我画信息流：谁把什么信息告诉谁，一天几次，谁被排除在外。
这两张图叠在一起看，问题的形状就出来了。
第二天，我做访谈。一次一个，十五到二十分钟，不许旁听。
访谈我只问三个问题，全是过去时：
① 上一次你做错的事是什么？
② 你的直属上级，他上次因为你的工作被上面说了什么？
③ 这个组织里，有什么事大家都知道，但从来没人说？
第三个问题是核心。它在高管访谈里几乎问不出真东西，在一线员工的访谈里，往往十秒内就出答案。
我印象最深的一次，是一个入职一年半的专员。他说，有件事大家都知道：我们的报价单每年都在调，但从来不说原因。所以客户签的时候永远会砍一刀，大家觉得是我们能力不够。
这个问题在任何会议室里都不会被提出来，因为它不在任何人的责任范围里，它在两个部门之间的缝隙里。而组织的病，大多是长在缝隙里的。
访谈完当天晚上，我会把所有访谈记录里的原话抄在一张纸上，不做归类，不做修饰。归类是分析者的权力，会提前告诉阅读的人怎么想。
第三天上午，我只讲事实，不讲建议。
我把事实写成不超过 20 条，每条不超过两行。然后把两页纸发下去，请他们传阅，一个字都不要改。
反馈有三种：完全同意、认为不准确、认为不完整。我只处理后两种。
为什么要这么干？因为我一旦在第三天开始讲"我建议你们……"，前两天的所有工作就会失效。从那一刻开始，大家听的就不是事实，是我的立场。
三天结束，我通常不给结论。结论是他们自己在那两页纸上画出来的。
我讲一件自己的糗事。
三年前有一次诊断，做完反馈阶段，那位副总当场说了一句："彭老师，我们的问题你根本看不到，我们最大的问题是 XX。"
他说的是他们刚丢了一个大客户。
我当时几乎要改口。但我后来坚持只回了一句：这个问题可以另开一次，两天，专门看这个案子。今天这三天我们看的是系统。

AI 肖像的三个坑，我踩过两个 我先说结论：AI 做人物像有三个坑。前两个我都踩过，第三个我现在也不敢保证不踩。 第一个坑：脸型是对的，人不是他。 坑的表现是这样——输出那张脸，身边人看了说"像"，本人看了说"不太像"。 去年八月，一个做…

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