王晓婷

客户三年后要加一台设备，如果我给的图上没有位置，他要么找我，要么自己乱接。自己乱接，就是我们这行最常见的事故来源。
第二条：参数说真，包括对我们不利的。
客户问"这个配置够不够用"，我给的答案经常不是他爱听的。
我更常说的一句是："按你现在报的负荷，能用五年。要留余量，得加这个。"
这话说出来，一部分单子就没了。
但我发现一件事：被我劝着加过东西的客户，后面返工少。反过来，为了签单少说了两句的客户，两三年后总会来找我补。
补的那次，成本比第一次高得多，而且我把话讲难听了。
第三条：做不到，提前讲。
这一条最难。
难就难在，商务上有时候"先接下来再说"更划算。我签过那种单子，前期很顺利，做到一半发现现场的实际情况和图纸差得太远。
那时候我可以不说，把活干完，回头再想办法。
我们干过一次。结果是工期拖了四十多天，团队加班到晚上十点，最后亏了钱，关系也伤了。
从那以后我给自己定了一条规矩：开工前三天，如果发现现场条件和图纸对不上，必须书面告诉客户。哪怕客户说"你看着办"。
因为"你看着办"这三个字最危险。它听着像授权，其实是让我一个人承担后面所有的解释。
第四条：出了问题，不推。
这个我做得还行，但不是因为我想通了，是因为推不掉。
这行干久了你会发现，问题总能追到根上：要么是设备、要么是接线、要么是当初的决定。而当初的决定，往往是三方一起做的。
与其花力气推，不如花力气把事解决、把记录做全。全了，就推不掉，也不用推。
那说完这四条，我想讲一件让我没底的事。
我担心的是：十年以后，我能守住这些吗。
人是要变的。做了二十年的压力销售、二十年的成本压力、二十年的交付压力，很难一直只做那个"说真话"的人。
所以我现在给自己找了三个约束。
第一，每年至少拒掉三个单子。不是为了清高，是为了记住"我可以说不"。一个人太久没拒绝过，就很难再拒绝了。
第二，我把"实测优先"写进了我们的作业标准里。不是写在墙上，是写进作业流程：没有连续数据，不出结论。
第三，让团队里的人敢说"这个做不了"。现在我们车间有个规矩：任何人发现图纸有问题，可以直接停工喊停，不用解释。
这个规矩是我自己定的，定完第一周就被叫停过两次。